«زاهدان، گروههای خودیار از آغاز تا امروز»: کالبدشکافی یک مدل توسعه
روایتی از ۱۶ سال تجربه میدانی در زاهدان؛ از شکلگیری گروههای خودیار زنان تا خلق مدلی بومی برای توسعه پایدار، بر پایه اعتماد، گفتوگو، و یادگیری از شکستها.
در روزهای ۸ و ۹ آبانماه ۱۴۰۴، رویداد «زاهدان: روایتی نو از توسعه محلی» در «خانه هفت دست» تهران برگزار شد. این گردهمایی، فراتر از یک نمایشگاه فروش صنایع دستی یا یک پنل گفتگوی معمول بود؛ این رویداد، صحنه نمایش و «اولین تمرین کسبوکار» زنانی بود که از دل محلات کمبرخوردار زاهدان، مدلی از توسعه را روایت میکردند که در آن نه «مددجو»، بلکه «بازیگر اصلی» بودند.
این نشست، با عنوان «زاهدان، گروههای خودیار از آغاز تا امروز»، تلاشی بود برای نمایش فرآیندی که چگونه، به تعبیر مهسا ابرین،کارشناس پروژه ایجاد گروههای خودیار، «خودیاری از دل همیاری، گفتگو و تصمیمهای کوچک روزمره اتفاق میافتد.»
ساختار پنل، خود بازتابدهنده این فرآیند بود و داستان را در سه سطح روایت میکرد: «نگاه تحلیلی و تاریخی» از زبان بانیان، «روایتهای میدانی» از زبان تسهیلگران، و «تجربههای زیسته» از زبان زنان عضو گروههای خودیار.
بخش اول: ریشهها؛ بازخوانی دغدغههای آغازین در سال ۱۳۸۸
بخش تحلیلی پنل، با سخنان ندا شمس آغاز شد. او که خود را «مدیر اجرایی موسسه ابتکار توسعه نوید» معرفی کرد و از سال ۱۳۸۸ تا ۱۴۰۱ در پروژه توسعه جامعه محلی «بنیاد توسعه کارآفرینی» فعالیت داشته است، به تبیین «ریشهها» و «دغدغههای اصلی» پرداخت که سنگ بنای این مدل شدند.
او توضیح داد که در سال ۱۳۸۸، زمینه فعالیت در زاهدان بسیار چالشبرانگیز بود. هیچ «تجربه موفق پروژه توانمندسازی در زاهدان» وجود نداشت. بهرغم فعالیت «سازمانهای متعدد» در استان، پروژهها «معمولاً شکست خورده بود» و در نتیجه، جامعه محلی «اعتماد چندانی به سازمانهایی که از بیرون محلات به آنجا میآمدند، نداشت».
«بنیاد کارآفرینی زنان و جوانان» در چنین بستری با رویکردی متفاوت وارد شد؛ رویکردی که به گفته شمس، ریشه در نگاه بنیانگذاران داشت که «دغدغه عمیقی نسبت به تغییر اجتماعی» داشتند و معتقد بودند «مسیر توسعه ایران از تغییرهای کوچک اجتماعی میگذرد نه فعالیت سیاسی.»
به جای مداخلات سریع، سازمان «زمان بسیار زیادی را برای مطالعه عمیق بسترشناسی» آن محلات صرف کرد. تفاوت کلیدی، تغییر زاویه دید از «نیاز» به «دارایی» بود. برخلاف سایر سازمانها که برنامههای خود را «بر اساس نیازهایی که در محلات هست» تدوین میکردند، بنیاد ابتدا به سراغ شناسایی «داراییهای آن مناطق» رفت.
این «رویکرد داراییمبنا» (Asset-Based Approach) فلسفه اصلی پروژه شد. شمس تأکید کرد که هدف نهایی، «دادن عاملیت به خود آن جامعه محلی» بود. به این معنا که بنیاد هرگز نخواست خود کارگاهدار شود، بلکه تلاش کرد تا در کنار زنان قرار بگیرد تا آنها بتوانند «گامبهگام مسیر رشد و عاملیت خودشان را» توسعه دهند.
او همچنین به یکی دیگر از استراتژیهای کلیدی بنیاد برای کاهش موانع اشاره کرد: نحوه تعامل با «نهادهای عمومی و دولتی». به گفته او، سازمانها اغلب با «موانعی از جنس دولت و حاکمیت» روبرو میشوند، زیرا آن نهادها «احساس مالکیتشان را در یک پروژه از دست میدهند». راهکار بنیاد برای عبور از این مانع، واگذاری داوطلبانه این حس مالکیت بود. رویکرد بنیاد این بود که به آن نهادها بگوید: «باشد، این پروژه شماست، ببینید شما کجا میتوانید کمک کنید». از طریق همین رویکرد و با «درگیر کردن آن افراد، مثلاً در افتتاحیهها، در رویدادهایی که سالانه برگزار میشد»، به آنها نقشی داده میشد تا این حس این را داشته باشند که آنها هم در این فرایند خوبی که دارد پیش میرود همراه هستند.
در نهایت، شمس یکی از دلایل پایداری ۱۶ ساله بنیاد کارآفرینی زنان و جوانان را، باور به این اصل دانست که بدون افراد محلی نمیتواند مسیر توسعه را پیش ببرد و «افراد محلی در قالب تسهیلگر» باید در پروژه ها حضور داشته باشند.
بخش دوم: روایت تسهیلگران
پس از تبیین چارچوب نظری و تاریخی، پنل وارد روایتهای میدانی شد. در این بخش، تسهیلگران، یعنی حلقههای واسط میان نظریه و عمل، تجربیات خود را از مواجهه مستقیم با محلات و فرآیند شکلگیری گروهها به اشتراک گذاشتند. روایتهای آنها، بیش از هر چیز، داستان تحول در نگرش خودشان بود.
تحول فکری؛ از «قهرمان» تا «همراه»
ریحانه شهبازی، یکی از تسهیلگران، به صراحت از سردرگمی اولیه خود در تعریف نقش «تسهیلگر» سخن گفت؛ واژهای که برایش ناشناخته بود در حالی که با مفاهیم «مددکار، نیکوکار و خیریه» آشنایی داشت. او از ذهنیت اولیهاش گفت: «درکم از مسائل خیلی سطحی بود. فکر میکردم که قرار است به عنوان یک قهرمان بروم همهچیز را درست کنم... و خب اینجا واقعاً احساس ناتوانی میکردم.»
شهبازی این «احساس ناتوانی» را نقطه تحول خود دانست. او به درک «مرز باریکی» رسید که «بین کارهای خیریهای و توانمندساز» وجود دارد؛ جایی که یک اقدام، هرچند با نیت خوب، میتوانست زنان را «وابستهتر» کند و او را از «مرام تسهیلگری دورتر» سازد. او در نهایت دریافت که «قرار نیست قهرمان باشد. ریحانه میتواند همراهی کند... قهرمانانهترین کاری هم که میکند این است که... بهموقع خودش را به خانمها برساند و کنارشان باشد.
تحول عملی؛ «سقف سوراخ» و کاتالیزور تغییر
فاطمه رافت، تسهیلگر دیگر، روایتی مشابه از مواجهه اولیه خود با «شهرک گاوداران» ارائه داد. او اعتراف کرد که پس از بازدید اول و دیدن «فاصله زیاد بین محلهها»، بهتزده به مسئول پروژه پیام داده است که «نه، من نمیآیم». اما پس از بازگشت به میدان، او نیز در فرآیند حل مسئله توسط خود زنان درگیر شد.
او توضیح داد که در ابتدا، «جلسات در خانههای خود زنان تشکیل میشد». این فضاها، خود بخشی از چالش بودند؛ زمانی که باران میآمد، به دلیل فرسودگی خانهها، «خانمها خیس میشدند. سقف سوراخ بود». این وضعیت نامناسب، به نقطهای بحرانی رسید تا اینکه یک روز، خود زنان راهحل را مطرح کردند: «آنها آمدند گفتند که نمیشود ما فضایی را برای خودمان داشته باشیم که خارج از خانه باشد؟»
این درخواست، لحظه کلیدی در فرآیند تسهیلگری بود. رافت اشاره کرد که این یک «استثنا» برای بنیاد بود، چرا که اولویت همیشگی «این است که با همان چیزهایی که داریم کار را شروع کنیم». اما در اینجا، به نیاز گروه پاسخ داده شد. فرآیند حل مسئله، دقیقاً بر اساس مدل «داراییمبنا» اجرا شد: «خود خانمها گشتند... یک خانه پیدا کردند» و سپس آن را با آوردن «هر چه در خانه دارند که لازم ندارند»، تجهیز کردند. این خانه، به «خواست خود خانمها»، به مرکزی برای کار و کلاس سوادآموزی و کتابخوانی کودکان تبدیل شد.
رشد از درون؛ روایت تسهیلگر ـ عضو
روایت سوم، مسیر متفاوتی را برای پیوستن به پروژه نشان داد: رشد از درون خود گروهها. مهسا درویشنارویی توضیح داد که او پیش از پیوستن به بنیاد به عنوان تسهیلگر، خود «منشی یکی از گروههای خودیار زاهدان» بوده است.
آشنایی او با این فرآیند از سال ۱۳۹۹ آغاز شد؛ زمانی که به عنوان یک فرد تحصیلکرده محلی، از او خواسته شد تا به زنان گروه برای «نوشتن نامهها» و مطالباتشان برای ارائه به یک نماینده، کمک کند. او که از سر کنجکاوی در آن جلسه مانده بود، با شنیدن روایت یکی از زنان متحول شد. آن زن از آرزو خود برای «ساختن یک کارخانه نساجی» گفت تا بتواند جوانان محله را به سر کار ببرد.
درویشنارویی این لحظه را نقطه عطف خود دانست. او در توصیف آن لحظه گفت که دیدن «چنین آرزو بزرگی» در «یک محله کمبرخوردار»، یک لحظه تعیینکننده و بسیار تاثیرگذار برای او بود. همین مشاهده ظرفیت و آرزوهای بزرگ در دل جامعه، او را به عضویت رسمی در گروهها و سپس به ایفای نقش تسهیلگری در پروژه جدید سوق داد تا به گفته خودش، کمک کند گروههای جدید نیز «همینقدر مطالبهگر باشند.»
بخش سوم: قلب پنل؛ روایت تحول از زبان زنان محلی
پس از شنیدن تحلیلهای نظری و تجربیات تسهیلگران، نوبت به بازیگران اصلی میدان رسید. در این بخش، زنانی از گروههای خودیار زاهدان پشت تریبون قرار گرفتند و نتایج ملموس این فرآیند توسعه را از منظر زندگی شخصی خود روایت کردند.
۱. از سکوت تا سخنوری؛ بازیابی عاملیت فردی
حمیده قاسمی از منطقه شیرآباد، که از سال ۱۳۹۰ به این گروهها پیوسته بود، به صراحت از نقطه آغاز خود گفت. او ابتدا به بیاعتمادی اولیه اشاره کرد: «اولش که آمدند، ما اصلاً هیچ اعتمادی به هیچ گروهی نداشتیم. چون گروههای زیادی میآمدند و میرفتند و هیچ کاری برای ما انجام نمیدادند.»
او سپس به تشریح تحول فردی خود پرداخت: «من خودم به شخصه، اصلاً رویم نمیشد در هیچ... یعنی در هیچ جمعی صحبت کنم. الان خدا را شکر... الان راحت میتوانم صحبت کنم.»
این اعتماد به نفس، با دستاوردهای روانی اعضای دیگر تکمیل شد. پروانه ریگی نیز، تأثیر گروه بر سلامت روان و خروج از انزوای خانگی را اینگونه توصیف کرد: «ماندن در خانه همیشه افسردگی دارد. اینکه وارد این گروهها شدیم، از خانه بیرون آمدیم، کلاً روحیاتمان عوض شد، شادتر شدیم، آدمهای جدیدی دیدیم».
۲. از پسانداز خرد تا تحول نسلی
قاسمی در ادامه توضیح داد که چگونه این مدل، استقلال اقتصادی و تأثیرگذاری بر خانواده را برای او به ارمغان آورد. او گفت که بنیاد به آنها «پسانداز یاد داد، وام یاد داد». نتیجه این سازوکار مالی خرد، مستقیماً بر زندگی او تأثیر گذاشت: «وام گرفتم، بچههایم را فرستادم مدرسه، دانشگاه، الان لیسانس گرفتند. بعد، توانستم برای خودم طلا بخرم، وسیله خانه بخرم.»
۳. از هنر بومی تا کشف «درخت زندگی»
زینب براهویی از گروه «زنان بلندپرواز» (محله حاجیآباد)، تجربه مواجهه با بازار در تهران و کشف ارزش واقعی هنرشان را روایت کرد. او ابتدا توضیح داد که چگونه گروه ۲۳ نفرهشان به صورت تخصصی کار میکند: «یکی داریم که خیلی طراح است، طراحی میکند. یکی پُر میکند. یکی اتو میکند».
اما اوج روایت او، توصیف یک «مکاشفه» عمیق در مواجهه با مشتریان تهرانی بود؛ لحظهای که زنان هنرمند دریافتند هنر آنها «زبانی» دارد که خودشان از آن بیخبر بودهاند.
براهویی توضیح داد که چگونه در مواجهه با مشتریان، به ارزشی پنهان در کار خود پی بردند. در حالی که درک آنها از نقوش تا پیش از این، فنی و توصیفی بود، مشتریان تهرانی به دنبال «معنا»ی آن نقوش بودند.
او این کشف را با مثالی مشخص روشن کرد: زمانی که یک مشتری به نقش اثری اشاره کرد و آن را «درخت زندگی» نامید. براهویی با صداقت اذعان کرد: «ما نمیگفتیم درخت زندگی چیست... ما [فقط] درست میکردیم... ما از اینها [از این مفاهیم] نمیفهمیدیم».
این مواجهه، لحظه کشف «زبانِ بازار» بود. آنها دریافتند که نقوششان صرفاً تزئینی نیست، بلکه «نماد»هایی فرهنگی هستند که برای بازار جدید، معنا و «داستان» دارند. این همان «ماهیگیری» بود که براهویی به آن اشاره کرد؛ کشف اینکه چگونه باید ارزش کار خود را نه فقط بر اساس تکنیک، بلکه بر اساس «معنا»یی که خلق میکنند، در بازار ارائه دهند.
او این مکاشفه را اینگونه خلاصه کرد: «هم ما هنر خودمان را فهمیدیم، هم این دریای بزرگ را فهمیدیم که به ما ماهیگیری یاد داد».
۴. از محدودیت تا سفر به تهران
شاید نمادینترین روایت از تغییر ساختارهای سنتی، از زبان سارا خاتون براهویی بود. او با صداقت، چالشهای اولیه خود را بازگو کرد: «من اول که عضو این گروه شدم، میخواستم منشی بشوم. شوهرم نگذاشت. گفت میروی بیرون، میآیی...»
او سپس با اشاره به حضورش در همان پنل در تهران، این تحول را اینگونه خلاصه کرد: «حالا که عضو گروه شدم... خیلی تعجب کردن که چطوری من را تهران اجازه دادن». این جمله کوتاه، نشاندهنده مسیری بود که زنان از کسب اجازه برای یک مسئولیت کوچک در محله، تا سفر به پایتخت برای ارائه دستاوردهایشان طی کرده بودند.
این چهار روایت، ابعاد مختلف توسعه مد نظر بنیاد را از زبان خود زنان به نمایش گذاشت: توسعه فردی (اعتماد به نفس)، توسعه روانی (خروج از انزوا)، توسعه اقتصادی (استقلال مالی)، توسعه نسلی (تحصیل فرزندان)، توسعه بازار (کشف ارزش) و در نهایت، تحول در ساختارهای اجتماعی خانواده.
بخش چهارم: پرسش و پاسخ؛ شفافسازی چالشهای یک مدل پایدار
بخش پایانی پنل به پرسشهای حضار اختصاص یافت؛ بخشی که از ارائههای یکسویه فراتر رفت و به شفافسازی عمیقتر چالشهای استراتژیک و کلان پروژه پرداخت. در این میان، سه پرسش کلیدی در مورد مدیریت جامعه سنتی، تعامل با ساختار حاکمیت، و چگونگی مستندسازی دانش، مطرح شد.
۱. چالش مردان؛ از «رایزنی» خانه به خانه تا «تأیید» در نماز جمعه
یکی از چالشبرانگیزترین سئوالات، توسط یکی از حضار مطرح شد او گفت در تمام روایتها، نقش مردان به عنوان یک «ذینفع» کلیدی، مغفول مانده است. او پرسید: «آیا مردانی که کنار این زنان هستند هم دیده شدهاند؟ طبیعتاً آن مردان هم ترسهای خودشان را دارند، نگرانیهای خودشان را دارند». این پرسش، بحثی عمیق را در مورد استراتژی دوگانه بنیاد در مواجهه با ساختار سنتی و مردسالار منطقه باز کرد.
پاسخ اولیه، نشان داد که این چالش، یک واقعیت روزمره و جاری است. عبارت «شوهرم اجازه نمیدهد» همواره در پسزمینه فعالیتهایشان وجود دارد. به عنوان نمونهای ملموس، به فرآیند همین سفر تهران اشاره شد؛ جایی که برای حضور یکی از زنان توانمند، نیاز به «چانهزنی» (مذاکره و رایزنی) مستقیم مدیران بنیاد با همسر او بوده است؛ همسری که در ابتدا اجازه نمیداد، اما پس از «تعامل» و گفتگو، قانع شد.
اما پاسخ استراتژیک و عمیقتر، به ریشههای ۱۶ ساله پروژه بازگشت. ندا شمس، که بخش تحلیلی پنل را آغاز کرده بود، در این بخش به تشریح یکی از اقدامات کلیدی و تعیینکننده در ابتدای پروژه پرداخت.
او توضیح داد که در آن زمان، برای عبور از سد بیاعتمادی و مقاومت احتمالی، بنیاد مستقیماً به سراغ بالاترین مرجع مورد اعتماد جامعه رفت. شمس تشریح کرد که هدا صابر (از بنیانگذاران بنیاد) «یک جلسه مفصل با آقای مولوی عبدالحمید داشتند.»
این یک دیدار تشریفاتی نبود، بلکه یک اقدام استراتژیک برای کسب «مجوز اجتماعی» بود. شمس، نتیجه آن جلسه را اینگونه توصیف کرد: «در یک نماز جمعهای آقای مولوی راجع به پروژه ما صحبت کردند و از آقایون خواستند که به خانمهایشان اجازه بدهید که در این پروژه حضور داشته باشند.»
به گفته شمس، این حمایت عمومی از تریبون نماز جمعه، «تأثیر بسیار زیادی» در تسهیل «نقطه ورود» پروژه به جامعه مذهبی و سنتی زاهدان داشت. در واقع، پاسخ به این چالش نشان داد که مدل بنیاد، در این حوزه بر دو ستون استوار بوده است: اولی، استراتژی کلان (آغازین): کسب مشروعیت از طریق گفتگو و همراهی با ذینفوذترین نهاد سنتی و مذهبی مورد اعتماد مردم (مولوی عبدالحمید.) و دومی، تاکتیک خرد (مستمر): مذاکره و «چانهزنی» روزمره و چهرهبهچهره با مردان خانواده (مانند مورد سفر به تهران) برای ایجاد اعتماد و رفع نگرانیهای فردی.
۲. چالش حاکمیت؛ استراتژی بقا در «شانزده سال بحران»
پرسش دوم، به همان اندازه صریح و چالشبرانگیز بود. یکی از حضار مستقیماً درباره «تعارضات حاکمیتی» و چگونگی دوام این سازمان مردمنهاد در تمام این سالها پرسید.
دردکشان، مدیرعامل بنیاد توسعه کارآفرینی زنان و جوانان، در پاسخی که ترکیبی از تاریخچه و استراتژی بود، به پیچیدگیهای محیطی فعالیت بنیاد اشاره کرد. او با یادآوری شرایط بسیار بحرانی و امنیتی زاهدان در نقطه شروع پروژه در سال ۱۳۸۸، این چالش را در بطن تاریخ آن قرار داد.
او با این مقدمه، نشان داد که «بحران» نه یک استثنا، بلکه «زمینه» و «شرایط عادی» فعالیت بنیاد در زاهدان بوده است. وی افزود که این پروژه از بحرانهای ملی و محلی متعددی مانند وقایع ۹۶، ۹۸ و همچنین بحرانهای اخیر خود شهر زاهدان نیز عبور کرده است.
دردکشان، استراتژی بقا و پایداری بنیاد در این محیط پر تنش را بر سه اصل اساسی استوار دانست: یک: استمرار حضور. بنیاد بر خلاف بسیاری از پروژهها، کوتاهمدت و مقطعی عمل نکرد. این «استمرار حضور» ۱۶ ساله در منطقه، به خودی خود بسیاری از ابهامات را برطرف کرد.دو: حرفهایگری. تمرکز مطلق بر مأموریت تعریفشده سازمان. سه: شفافیت مالی: اطمینان از شفافیت کامل در فرآیندهای مالی.
او نتیجه گرفت که این سه اصل باعث شد تا پس از ۱۶ سال، یک «باور» عمومی در میان تمام ذینفعان، از جمله نهادهای حاکمیتی، شکل بگیرد. به گفته او: «دست آخر بعد از این ۱۶ سال همه باور کردند که بنیاد توسعه کارآفرینی... کاملاً حرفهای و معطوف به هدف روشن عمل میکند.»
۳. چالش دانش؛ مستندسازی «۳۵۰ صفحه شکست»
پرسش بعدی، به نحوه مدیریت و انتقال «دانش» تولید شده در این فرآیند ۱۶ ساله اختصاص داشت. با توجه به اینکه مدل بنیاد به شدت متکی بر «یادگیری از طریق عمل» و «تجربه» بود، این سوال مطرح شد که این دانش ضمنی چگونه ثبت و منتقل میشود.
پاسخ داده شده در پنل، نشاندهنده یک رویکرد بسیار شفاف و آگاهانه در مدیریت دانش بود. دردکشان اعلام کرد که بنیاد، تجارب خود را در «۷۰۰ صفحه مستندسازی» مکتوب کرده است.
اما نکته کلیدی و غافلگیرکننده در این مستندسازی، نه حجم آن، بلکه رویکرد صادقانه و انتقادی آن نسبت به عملکرد خود سازمان بود. او در این باره توضیح داد: «۳۵۰ صفحهاش ضعفهایمان را نوشتیم؛ چه کارهای اشتباهی کردیم.»
این اذعان صریح به مستندسازی شکستها، به عنوان بخشی حیاتی از فرآیند یادگیری، نشاندهنده بلوغ این مدل توسعه بود. در حالی که سازمانها معمولاً بر نمایش دستاوردها تمرکز میکنند، بنیاد پذیرش شکست و تحلیل آن را به عنوان نیمی از دانش تولید شده خود به رسمیت شناخته بود.
